Эмоциональный интеллект руководителя и как он работает?
Успех в карьере руководителя самым прямым образом связан с EQ и способностью находить подход к людям. Руководитель балансирует между интересами высшего руководства (или клиентов, если это собственник бизнеса) и интересами работников с своем подчинении. Он все время между этих двух огней.
Не удивительно, что среди топ-менеджеров любой компании много людей, которых называют манипуляторами. Манипуляция — это темная сторона эмоционального интеллекта. Манипуляторы обладают высокой эмоциональной компетентностью, но используют ее только для достижения своих целей.
В противовес манипуляции есть и другая — светлая сторона эмоционального интеллекта руководителя — влияние. Или его еще называют — лидерство. В чем разница между влиянием и манипуляцией?
Разница в том, кто является выгодоприобретателем от действий конкретного человека. В манипуляции выгоду получает только одна сторона — он использует других людей, как ресурс для достижения только своих целей. Влияние предполагает, что выгоды получают все стороны. В случае с руководителем — и его работники, и его боссы, и клиенты и он сам. В этой статье мы разберем:
-
Ценен ли эмоциональный интеллект руководителя в российских компаниях?
-
Эмоциональный интеллект руководителя по Карузо
-
Способы прокачать эмоциональный интеллект руководителя: как развивать и применять
Ценен ли эмоциональный интеллект руководителя в России?
Особенность большинства компании, которые имеют русские корни, состоит в их преобладающей административно-командной структуре. Так было в советское время и чаще всего остается до сих пор. Наверху в такой структуре находится самый главный директор — великий и недостижимый. Затем вторым по главности идет водитель главного директора. Это второй самый страшный человек в компании. Затем административно-командная иерархия.
Люди, работающие в этой иерархии, привыкают к общению в административно-командном формате, где от тебя ожидают, что ты будешь выполнять работу не из внутреннего желания и мотивация, а потому что просто такие правила игры. Ты просто обязан это делать, потому и делаешь.
Эмоциональные компетенции руководителей в такой структуре формально не нужны — их как бы незачем применять. Но люди остаются людьми. И если обратить внимание на успешные карьеры российских менеджеров, они чаще всего связаны с высоким EQ. Только у нас обладателей высокого EQ называют по-другому — решалами. Кто такой решала? Это человек, который везде был, всех знает, со всеми может договориться.
Хорошим примером такого менеджера — выходца из советской системы, но с высоким эмоциональным интеллектом — был Борис Березовский. Его карьера началась в НИИ, где он был научным сотрудником и руководителем отдела. Его одел показывал впечатляющие результаты, хотя, по факту, он сам работы почти не выполнял. Работала его команда, а он занимался тем, что решал их вопросы — устраивал детей в детские садики, доставал путевки, помогал с больницей, если нужно и т.д.
Он хорошо понимал потребности других людей, умел к каждому найти свой ключик, чтобы добиться своих целей. Он нисколько не стеснялся на начальном этапе своей карьеры сидеть под дверью у больших начальников, чтобы протолкнуть какую-то свою идею. Это достигается за счет внутреннего чувства уверенности и способности настаивать на своем.
Это действительно пример эмоционально компетентного менеджера — он и со своими эмоциями хорошо справляется, и понимает людей. И многие другие знаменитые предприниматели, которых мы называем выскочками, коммерсами, которые везде шустрят, у них полно знакомых и со всеми все схвачено — это изначально люди с высоким EQ. В любой переходной экономике EQ и способность договариваться с другими людьми чаще всего оказывается важнее, чем IQ
Эмоциональный интеллект руководителя по Карузо
Одним из первых, кто обратил внимание на эмоциональную компетентность руководителя был Дэвид Карузо. Его книга “Эмоциональный интеллект руководителя” произвела большой эффект, потому что в ней было впервые научно обоснована связь между продуктивностью и EQ.
В своей книге Карузо сказал важную мысль: “Не пытайтесь жертвовать своими эмоциями ради продуктивности — эффект будет противоположным! Пока вы тратите время и внимание на то, чтобы подавлять эмоций, вы не можете быть полноценно вовлеченным в процессы и пропускаете много важной информации”
Это не означает, что успешный менеджер должен всегда быть в приподнятом настроении, чувствовать только радость и сторониться негативных эмоций. Успешный менеджер должен уметь определять все свои эмоции и использовать их, направляя себя и свою команду на достижение целей.
В своей книге Карузо подробно объясняет, что эмоции — это важнейший тип информации: они содержат информацию, которая не является случайной или хаотичной. Эмоции помогают справляться с различными неожиданными ситуациями, готовят к действиям и фокусируют внимание. К тому же очень часто предоставляют ту информацию о людях и отношениях, которую вы не можете получить логическим путем. Вы можете знать о происходящем в компании и влиять на процессы гораздо больше, развивая некоторые компетенции EQ.
Хотите получить на почту этот список компетенций EQ и другие полезные материалы для развития эмоционального интеллекта? Заполните форму ниже
Эмоциональный интеллект у руководителя никогда не берется за один день. Как и в случае с мускулатурой, его нужно развивать ежедневно по чуть-чуть, наращивая сложность упражнений. Для того, чтобы добиться заметного эффекта уже через три месяца, попробуйте выполнить следующие шаги.
Первый шаг — начните интересоваться жизнью сотрудников. У некоторых руководителей есть привычка: прибежать в офис, ни с кем не здороваться, запереться у себя в кабинете и руководить. При таком подходе они день за днем теряют связь с тем, что реально происходит в компании.
Начните с того, чтобы просто останавливаться и спрашивать у сотрудников: “Как дела? Над каким проектом работаете? Какие новости?” Казалось бы, очень просто. Попробуйте инвестировать в это общение по 3 минуты каждый день и через месяц вы увидите результаты.
Например, у нас на курсе по эмоциональному интеллекту был руководитель из оборонной промышленности — человек старой закалки, к тому же интроверт. Он в прямом смысле поставил себе цель — разговаривать на нерабочие темы с коллегами в рабочее время. В результате заметил очень хорошую динамику в коллективе и повышение результативности труда.
Не у каждого эти навыки есть от природы. Но думающий человек, если он в себе такую проблему замечает, может поставить себе цель и планомерно идти к ней. Для многих интровертных руководителей это тот еще вызов. Но, к сожалению, по-другому — одним корпоративом и походом в баню раз в квартал — невозможно наверстать ежедневное общение.
Второй шаг для прокачки эмоционального интеллекта руководителя — обеспечьте условия для самостоятельности и развития подчиненных. Стиль руководства, когда начальник приказывает “Сделай вот так и так” очень популярен, но по сути своей это не совсем руководство, а роль воспитателя в детском саду. Такой подход приучает людей не думать своими мозгами, а как собака Павлова выполнять команды.
Настоящий руководитель так себя не ведет. Он позволяет людям брать ответственность на себя, совершать свои ошибки и учиться — стимулирует их креатив и развитие в рамках того уровня риска, который компания может себе позволить.
Мне в свое время повезло с руководителем — она учила меня именно так. Как-то раз она собралась в отпуск и оставила меня своим заместителем. В догонку сказала: “Если что, звони-пиши”. Уехала. И ни разу за 2 недели не взяла трубку и не ответила ни на одну смс.
По сути, она таким способом вытолкнула меня с лодки и сказала: “Вперед, плыви сам”. Обе недели она в этой лодке присутствовала и наблюдала, понимая по уровню моих вопросов, что проблемы несерьезные. Первую неделю у меня горело во всех местах, потому что я должен был ходить на очень высокоуровневые встречи и у меня была масса вопросов. На вторую неделю я понял, в чем дело, перестал писать и звонить, разбирался сам.
За эти две недели она сформировала мою уверенность в принятии решений. Потому что когда ты все время бегаешь к руководителю и он тебя страхует — ты не растешь. А сотрудник должен расти сам. Но под присмотром.
Такой подход требует высокого уровня эмоционального интеллекта у руководителя. Он требует уйти от позиции контрол-фрика, который боится отпустить вожжи и слишком сильно развить подчиненных, потому что они могут и уйти. Да пускай уходят! Пусть талантливый сотрудник перейдет на должность выше в соседний департамент — он на новом месте сделает больше пользы, чем будет сидеть несчастным твоим замом. Талантливого человека нужно развивать и отпускать.
Третий шаг — станьте катализатором изменений. Руководитель в рамках всей структуры должен уметь отстаивать непопулярные позиции, если он в них уверен. Если вы видите, что компания или кто-то в компании делает ерунду — нужно не молчать, а вмешиваться.
Это очень тяжело для российской действительности, где некомпетентные люди подолгу находятся на высоких позициях. Это свойственно для России — лояльный человек, даже если он делает ерунду, может подолгу ее делать. Потому что лояльность у нас крайне ценна. Тем не менее, руководитель с высоким EQ способен продвигать изменений не агрессивно, не наступая напрямую на чужие интересы, а балансируя между. Таким путем многое на самом деле можно изменить и продвинуться по карьере.
